对新形势下员工队伍建设的探析

临汾分行人力资源部总经理  闫晓霞
 

　　目前，随着金融改革的不断深化，加之大数据时代的科技巨变，银行业竞争已经"白热化"。银行之间的竞争日益从设施、产品、服务演变为"人才"这一核心竞争力的拼抢。员工队伍作为第一生产力，其素质、能力水平的高低更能代表一家银行未来的发展方向。而如何能够发挥好员工在银行业务经营和改革发展中的积极性、主动性和创造性，就变得更加重要。下面，以我们临汾分行为实例，对新形势下加强员工队伍建设，进行一些粗浅的探析，以供商榷
。

　　一、员工队伍建设当前的架构及现状
　　（一）部门设置及员工概况。临汾分行内设机关16个部门，下辖18个支行，共有营业网点51个，现有在岗员工1470人，全市17个县域支行中有10个山区行，其中5个国定贫困县支行，5个省定贫困县支行，是当地唯一"县县有机构、县县通网络"的国有大型股份制商业银行。

　　（二）在岗员工年龄结构情况。截止2020年1月初全市在岗人员1470人，30岁以下89人，占在岗员工的6.1%；31-40岁之间341人，占在岗员工的23.2%；41-50岁之间593人，占在岗员工的40.3%；51岁以上447人，占在岗员工的30.4%。

　　（三）在岗员工学历及职称。从学历角度来看，全行在岗员工具有研究生学历28人；大学本科学历561人；专科学历465人。具有专科及以上学历1054人，占在岗员工总数的71.7%；非全日制学历者达到707人，高中及以下学历416人，两者合计占员工总数的76.4%。从专业技术职称角度来看，在岗员工中有高级职称14人，中级职称205人（其中：经济师178人，会计师20人，工程师6人，政工师3人），初级职称458人，具有专业技术职称的员工占在岗员工总数的46.1%。

　　纵观全行员工队伍情况，员工年龄结构老龄化，学历和专业技能水平参差不齐、整体水平不高，表现在部分老员工有专业技能但学历不高，年轻员工有较高学历但缺乏实操经验。综上，目前我行员工队伍的整体情况与其它银行同业尤其是股份制商业银行还有很大差距。
 

　　二、员工队伍建设存在的问题及原因

　　知病才能治病"，显而易见，随着通胀上行压力，经济收入止步不前、实际工资水平递减、体制机制僵硬等是造成员工积极性不足的直接原因。追根溯源，主要体现在以下几个方面。 （一）员工队伍结构不合理，分布不平衡

　　1、整体年龄结构老龄化。40岁以上员工占比较高，达到70%。以辖内隰县支行为例，隰县支行现有在岗员工38人，平均年龄52岁。年龄在45岁以上的35人，占员工总数的 92%，人员结构老化现象严重，年龄梯次出现断层。同时单点支行没有部室、后台人员不仅老化，而且严重不足，存在多重兼岗的现象。且现有员工队伍由于历史原因，相当部分都是计划经济时期进入银行工作的，年龄偏大、学历偏低、知识结构老化，不能熟练使用电脑等现代化办公设备，这样就导致支行员工普遍工作积极性不强、没有活力、缺少动力，一定程度上挫伤了员工学习新业务和新产品的积极性。

　　2、支行人员数量锐减。城乡差别导致山区行人员相对短缺。城区两个支行共有388人，占全行总人数的26%，而10个山区行加起来仅有366人，仅占到全行总人数的25%。山区支行因人员数量不足，导致一人兼多岗，甚至出现应配备专人未配备的情况。以辖内汾西支行为例，汾西支行下辖两个网点，共有员工33人。其中40岁以上占比74%，近三年到龄退休人员8人，网点员工大多都是身兼数职，人员压力巨大。平川行人员也进入集中退休期，以洪洞为例，2014-2019年，在职退休离职19名；而自2014年以来的7年时间里，未有新进人员进行补充；今年还有4名人员即将退休。因人员断档严重、新生力量匮乏、柜员人数短缺，致使网点定期轮岗难度加剧，一人多岗、无法兼容的实际让管理者疲于应对。

　　（二）员工成长通道不顺畅，流失率较高。近年来，随着同业间竞争日趋激烈，我行各项业务也在不断的发展壮大，拼抢市场资源、完成目标任务、兼顾工作生活这几座"大山"将员工们压得身心俱疲，员工队伍尤其是本该最有活力的青年员工也朝气不再，甚至出现了许多跳槽离职的现象。具体表现在以下两个方面：

　　1、人员结构受限，员工职业发展受阻。由于我行人员年龄结构的原因，基层行的青年员工基本都处在营业网点的柜面、大堂一线。在没有新入行员工补充的情况下，大部分新员工都在柜员岗位工作10年以上，参与所在行的管理、决策的机会很少，且新员工学历、综合素质、职业期望值均较高，但部分受到八年制柜员合同的影响，短期内无法转岗、提拔，员工的职业发展通道受阻，阳光心态缺失，员工队伍逐渐丧失活力。

　　2、体制机制僵硬，青年员工流失严重。

　　就城区、平川行来说，近几年，随着物价接连上涨和财政、企事业单位员工工资的普遍上调，我行员工在实际薪资水平下降的情况下，工作量并未减少，在持续高负荷工作的同时得不到相匹配的价值体现，久而久之，员工心理普遍失衡。加之，近几年新进驻的几家股份制银行利用高薪资、好待遇在各大国有银行大肆抢挖人才，城区、平川行素质高、有能力的员工"跳槽"的不在少数。

　　就山区行而言，近年省行在招聘政策上予以大力倾斜，每年招聘员工大多分配到山区支行，但山区支行存在路途遥远、条件艰苦且新招聘员工许多跨县区异地工作的情况。随着员工年龄的增加，因家庭、婚姻、生活、成长等多方面因素，本地户籍且学历较高员工，考虑工作待遇、生活环境、工作地点等因素，慢慢调整到地级市以上或跳槽至待遇更高的股份制银行工作；外地户籍员工也多在思考如何调动或另谋出路，工作消极、抵触情绪逐渐变大，即使暂时留下的员工也存在不安心的现象。这种情况在山区单点支行尤为突出，以辖内隰县、大宁支行为例。隰县支行近八年共分配了9名大学生，但由于各种原因目前仅剩2人。大宁支行30岁以下年轻员工7名，本地3人，但在当地长期居住的只有2人。

　　就网点年功津贴而言，倾斜基层的政策初衷无可厚非，在激励员工向网点流动起到了催化作用。但在执行过程中，由于支行人员较少，回旋余地小，表现的矛盾也尤为突出。比如留在机关的都是综合素质高、能独当一面的行家里手，但仅年功一项就要少领千元左右；而他们的同龄人，可能由于下了网点，就可以每月轻松领到多出千元的年功津贴。这一明显对比，导致机关人员普遍提出到网点工作，原来机关这个"香饽饽"，现在正面临人员"饥荒"。

　　（三）岗位设置不科学，效能不充分。县域支行存在岗多人少现象，工作质量和效率低下。一般基层行一个部门要对口上级行几个部门，岗位设置较多，尤其是单点行无内设部门，一个办公室要对口上级行办公室、纪委、保卫、人力资源、科技、内控等多部门的职责，按基层行现有人员很难按制度要求分设岗位，严格执行内控要求往往流于形式。这就直接导致大部分员工的工作态度是积极的，但由于一人兼多岗，对每位员工的综合业务水平要求都比较高，员工有限的精力与需要处理和学习的工作量非常不平衡，造成员工往往心有余而力不足，员工的心理与希望失衡，实际工作中效率降低，工作质量得不到保证。

　　（四）新型人才缺乏，营销力不强

　　1、高素质复合型人才缺乏。纵观全行员工总量不少，但适合业务创新发展、实现转型升级的高素质、综合型人才却相对不足，尤其是既具备扎实的金融知识又熟悉了解银行业务，还懂经营、会管理的综合型人才更少之又少。主要表现在：一是能力与学历不相互匹配。虽然近年来大部分干部职工通过函授等途径取得了大专、本科学历，但由于缺乏系统的学习，理论水平还不能与其学历水平相适应。具体表现为看待问题过多地停留在表象，解决问题缺乏深度和力度，缺乏前瞻性的研究、创新的手段和措施；二是综合学习能力不强。基层行干部员工的岗位流动性不大，大多数员工仅满足于本职工作的学习，对其它岗位的业务知识并不了解；三是综合分析能力不高。部分干部员工只知道低头干活儿，不善于对工作进行总结和分析，文字综合分析能力比较薄弱。

　　2、客户经理营销团队建设缺失。随着同业竞争的日趋激烈，具有较强市场营销意识和客户拓展能力的客户经理队伍日益缺乏。一是大堂经理年龄均偏大，学习新业务、新产品能力较差，不能够在办理业务的同时有效分流、营销产品，网点现场管理和营销能力受限。二是客户经理虽然全部配置，但老弱病占比较大，存在不会使用D系统、营销仅限于简单理财产品、电话邀约形同虚设等问题，难以满足客户关系管理与维护、新客户拓展、金融产品营销和服务的需要。三是个别支行由于没有专职的客户经理，高柜柜员承担了大部分产品营销职责，柜员变成了营销的主力军，导致客户在高柜滞留，降低了业务办理效率。
 

　　三、员工队伍建设发展的对策及建议

　　加强员工队伍建设，是干部员工的心声，也是农业银行加快推进业务经营转型和实现跨越发展的需要，必须下大力解决员工队伍建设中存在的突出矛盾和问题，清除影响和制约员工队伍建设发展的不利因素，从而留住员工、激发员工活力、增强队伍凝聚力。结合临汾分行员工队伍建设的形势和员工队伍现状，我认为应从以下几个方面入手加强员工队伍建设：

　　（一）以机制建设为根本路径，提升员工队伍向心力。

　　1、加快银行转型，明确未来发展方向。顺应时代加快银行转型步伐，不断保持行业竞争力，让员工明确未来银行人才需求方向，让员工时刻保持紧迫感、危机感的同时吸引更多高素质优秀人才。一是加大科技投入，打造科技金融。用大数据技术整合数据，细分客户，用机器智能代替人工，提高效率，降低成本，实现金融科技化；二是向大零售转型，打造新型价值银行。三是发挥平台作用，打造金融生态圈。以银行为平台，连接客户和服务方，实现跨界合作，着力构建全平台、应用于更多场景的金融生态圈。

　　2、健全考核机制，落实绩效激励措施。管理的关键是管人，管人的关键是调动人的积极性，而考核就是调动员工积极性的有效手段。临汾分行自实行千分制考核以来，分行各项业务指标在全省都取得了前所未有的好成绩就是最好的佐证。将员工队伍建设作为其中一项重要考核内容必将产生事半功倍的效果。一是建立健全考核机制。实行优胜劣汰、竞聘上岗、分流清退，制定科学的绩效考核评估体系，真正体现"能者上、庸者下、优胜劣汰"的人才机制，积极推广中层干部竞聘上岗制，在制定严格的考核办法的基础上，按年度对其工作业绩进行全面考核，合格者继续聘，不合格者解聘，打破"干部能上能下、员工能进能出、末位淘汰"制度，真正建立起干部能上能下的用人机制，增强人才竞争的活力。二是建立健全薪酬分配机制。建立健全以绩效考核为核心，兼顾效率和公平的工资调控体系及分配机制，提高员工对银行的认知度和归属感，最大限度激发全体员工的工作活力和工作热情。根据各岗位劳动强度、责任大小、贡献大小的不同，确定绩效分配，真正体现"干多干少不一样，干好干坏不一样，业绩大小不一样"的薪酬分配制度，体现能者多劳多得，劣者少劳少得，视员工的能力可以低职高聘，也可以高职低聘。同时对年功津贴与个人表现、任务完成等挂钩考核，这样既有利于人才在本地区间的合理流动，也有利于促进人员分流。

　　3、改善员工队伍结构，畅通员工成长晋升机制。加大对重点人员、重点岗位的考核力度，改善员工队伍结构。行领导和人力资源部要甘当新时代的伯乐，以求才爱才之心，从不同类型、不同层次和不同要求出发，用其所长避其所短，发挥各类人才的最大潜能。一是畅通专业晋升序列。有效利用现有政策优势，对于符合条件的适龄干部、员工选拔至专业序列岗位。市行机关选聘高级专务、高级专员，一级支行选聘高级经理和高级副经理。通过专业人才的选拔，打造一支结构合理、素质优良的创新型人才队伍，形成管理与专业双轮驱动的人才发展新格局。二是畅通青年英才成长渠道。加大人才培养和锻炼力度，通过员工梯队建设，打通基层青年员工成长成才渠道，为有知识、有理想、有道德、事业心强、爱岗敬业的青年员工"给位子"、"压担子"，创造多岗位煅炼的机会，提供职业发展方向和路径，有意识、有目的地对他们进行培养。以临汾分行提拔干部为例，临汾分行近三年提拔副科级干部严格贯彻我行"德才兼备，以德为先，尚贤用能，绩效为先"的人才理念，坚持干部队伍年轻化、专业化、知识化的原则，倾斜基层、倾斜岗位，近三年共提拔副科级干部39人，其中40岁以下22人，占比56.4%。通过这种方法让一批年轻、高素质的青年员工找到了自身价值所在，同时也完善了我行的干部队伍结构。三是畅通员工转岗轮岗路径。以临汾分行近几年"三定"工作为例，对于市分行机关而言，通过每年开展"定岗、定编、定责"的"三定"工作，让员工在部室、岗位之间进行调整轮换，增加多岗位学习历练机会，并时刻保持迎检压力。对于基层支行来说，每年的"三定"工作形成了支行机关、网点人员的良性流动，在网点则形成了"柜面经理→大堂经理/运营主管/客户经理→网点负责人"的转岗成长路径。总之，通过多岗位轮换在提高员工工作热情的同时培养复合型人才队伍。

　　4、创新岗位设计，整合人力资源。根据实际情况推进基层行的改革，改革的重点是工作职能的调整和人力资源的整合。一是在充分调研和论证的基础上，对各支行和各部门的岗位职责重新进行界定，有针对性地对人力资源进行 整合，结合支行的现状，在确保安全合规的前提下调整岗位分工，允许合理兼岗，对相互之间可兼容的岗位进行归并，以解放出基础岗位的"富裕人员"。二是将县域支行的部分工作职能上收到二级分行，支行的工作重点放在业务系统操作、业务营销层面，宣传、纪检等职责由二级分行统一组织开展。

　　5、立足实际情况，解决支行人员难题。

　　山区县人员问题向来都是阻挠山区县业务发展、困扰人力资源管理的一大难题。对于这个"烫手山芋"，应该根据山区县实际情况因地制宜，精准施策。为了确保山区县人员的稳定性，一是户籍把关，降低门槛。在人员招聘的时候，尽量选择本地户籍人员，并适当放宽一些学历要求条件，尽可能的招收真正立足山区、勤勉踏实的员工。二是考核放宽，待遇提升。山区县人员受各方面因素影响，普遍工作积极性不高，工作不好开展，对于他们的考核可根据实际情况适度放宽。对于长期坚守岗位员工，尤其是长期异地工作员工，在福利待遇、考核晋升上可给予适度倾斜。三是给予希望，良性流动。近几年，省行关注贫困山区人员短缺问题，招收员工都倾斜山区支行，在这种人员流动较快的情况下，应该给予山区行员工更多的政策福利。例如工作满五年或者八年且表现优秀的可以根据员工意愿调动至平川行或城区行。四是综合考虑平川行人员情况，新分配入职员工，优化员工结构。总之，为山区行员工提供更多的选择机会和更优的福利待遇，让员工心甘情愿、安心踏实的好好工作。

　　（二）以培训教育为有效抓手，提升员工队伍战斗力。

　　1、注重行内培训学习，提高员工综合素质。培训是最好的福利。由各行人力资源部牵头开展多层级的培训学习，积极创造"学习型"人才培养机制。一是建立行内内训师队伍。以临汾分行为例，结合"每周一课"的持续化开展，各个条线都挑选出来一批优秀内训师，在本行内建立各条线的培训网络。各级行要善于发掘这方面人才，给予学习经费、学习时间上的便利，这批人平时是工作在不同工作岗位的普通员工，在课堂上又都是各有所长的专业化讲师。各行要将培训计划提上各行的工作日程，培养好自己的内训师，定时定向发展培训。二是向优秀培训机构求教。站在巨人的肩膀上才能看得更远。通过聘请一些行外优秀的培训机构、同业机构讲课，掌握最新鲜的金融动态、最精准的营销技巧、最有效的管理办法，提高员工的综合素质。

　　2、注重员工继续教育，打造复合型人才。要坚持抓好员工继续教育，并为员工继续教育、加油充电提供平台，加快员工新业务、新知识的更新速度，打造复合型人才。一是要强化员工等级管理，建立激励教育机制。鼓励员工参加总、省行网络学院学习、岗位资格考试等，正确引导员工自觉加强业务知识、业务技能的学习和提高。二是鼓励员工继续学历进修、职称学习，并挂钩工资奖励。通过在职教育平台，鼓励员工利用空闲时间提升学历，考取职称，在现有的基础上多考证。对于后续考取的本专业证书，根据含金量不同给予连续性的工资补助或一次性的专项奖励。同时，鼓励员工多元全面发展，对于跨专业考取了其他专业职业资质的员工给予特别奖励，并在今后的工作中提供多样化的岗位选择机会，例如财会专业人员考取了律师执业资格。

　　3、注重员工思想素质，提高员工政治站位。组织员工认真学习党的系列重要论述，学习党的基本路线和方针、政策、国家法律法规和系统相关制度，结合各阶段主题教育活动内容开展深入学习，始终保持政治上的坚定性和思想道德的纯洁性，通过加强教育引导，夯实思想根基，提高对做好本职工作重要性的认识。要开展经常性的人生观、价值观、荣辱观教育，帮助他们校正人生航向，端正工作态度；要开展职业道德教育，引导他们爱岗敬业、钻研业务，提高干好本员工作的自觉性，不断强化员工的光荣感、责任感和使命感，使员工不断增强事业心、责任感，改进工作方法，真正安心本职，热爱本职，把本职工作当成自己的事业来干。

　　（三）以人文关怀为表现形式，提升员工队伍凝聚力。

　　1、坚持以人为本，凝聚企业文化。各行根据自身特点凝聚出有特色的文化精神，大力弘扬企业文化精神，将企业发展战略与员工愿景有机统一，让经营者理念与员工观念相和谐，使员工内心世界与外部环境同步改善。同时，建立员工关怀机制，各行一方面通过设立"员工食堂"、"员工之家"、"员工休息室"等员工活动场地，多了解员工、引导员工、爱护员工，给员工的生活、工作带来切实的便利、真正的改变，增强员工的集体认同感；另一方面通过定期家访，每逢重要节日、婚丧嫁娶送关怀、送温暖，实时掌握员工动态及心理变化，提高队伍凝聚力，创造一个员工敢说、敢干的宽松工作环境，使每位员工成为立足本职、服务社会、奉献企业的实践者。

　　2、强化职责意识，领导率先垂范。各行领导干部作为各自团队的领头羊，必须要有自身作则、率先垂范的意识，这样才能够凝聚人心，形成团队合力。一是要有爱岗敬业的精神。"干一行各一行"，坚持"守土有责、守土尽责、守土担责"的工作原则，把心思和精力放在本职工作上。二是要有攻坚克难的担当。在基层工作，人手紧、事情多、任务重、环境苦、条件差，但是碰到困难绝对不能绕着走，得过且过，要有直面困难、舍我其谁的担当精神。三是要有与时俱进的勇气。绝对不能安于现状，要时刻对新业务、新产品保持高度的学习热情和求知欲望，不断自我"充电"，适应时代发展要求。

　　3、加强内部宣传，树立外部形象。通过内部网络、内部刊物，树立"经营理念"、"服务宗旨"、"企业价值观"及荣誉榜、"明星墙"等企业文化标识牌，张贴合规宣传挂图或警示语，规范员工行为，增强员工的归属感和认同感。同时，加强外部宣传，强化服务环境建设，加快金融创新，优化金融服务，参与行业认可的文明服务窗口活动、"星级柜员评选"活动、信用等级评定活动，并积极参加社会公共事业、公益事业，外塑形象，提高社会美誉度。

　　4、搭建活动平台，活化沟通机制。大力开展征文比赛、青年员工读书演讲比赛、书画比赛、员工技能知识竞赛、员工金融知识、合规知识竞赛等各类文体活动，增强员工之间的交流，提高员工的凝聚力、向心力和归属感。同时，建立新老员工与行领导和中层干部面对面的对话机制，通过开展新、老员工座谈会、管理人员座谈会，开通行长、主任信箱，建立领导接待日制度，设立微信小程序"员工之声"等手段，搭建员工合理化建议平台，了解不同层次员工的需求，及时发现、处理员工的意见和矛盾。

　　员工是企业发展的根本、是企业最宝贵的财富，员工队伍建设成果更是企业未来发展的核心竞争力。在企业未来改革发展的浪潮中，这将是一个不断变化、更新的永恒课题，值得我们反复推敲、探究。我们有理由坚信：农行自上而下必将会革故鼎新、变中求进，则如约而至的不止是春天！